對於臺灣職棒的屬地主義經營，一直都是相當熱門的話題，但是昨天在運動視界刊登了犀牛票房成長牛步 到底是不是高雄無情一文後，更是引發了讀者「非常熱烈」的反應，只是跟過去同類議題的文章不同，大部分的讀者不怎麼認同作者的觀點，這是怎麼回事？ 在仔細看完整篇文章後，發現作者把原因歸為兩大方面，第一是澄清湖球場因遲遲無法完成認養，在設備損壞嚴重的狀況下，作者認為義大球團所開出的門票價格並沒有那樣的「價值」；第二點作者認為義大的加油應援與活動規劃仍然「了無新意」，
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因此無法吸引球迷進場（看留言反映讀者批鬥最兇的主要原因是第二點），其實該文作者在去年就曾對義大經營展開批評（點此連結），但讀者反應落差如此之大。筆者認為主要的癥結在於該文作者的分析過度集中在「技術層面」，而忽略了這兩年義大所面臨的「狀況本質」有所差異：2014球季的義大，面對的是在達到顛峰後如何「維持水準」並伺機「乘勝追擊」2015年的義大，面對的卻是一片殘破，必須「砍掉重練」的艱困。 話說從頭，在2013年義大接手興農後，進行一連串積極動作，不但重金禮聘曼尼來臺獻技，行銷宣傳上更是主動：與悍創建立合作關係、從聯盟挖角優秀人才（李家梵），先後推出多種有創意的活動，最代表性的應該就是外野明星球員專屬席。在「曼尼效應」以及宣推單位順勢推送下，2013球季義大輕鬆的以主場平均6864人成為年度票房第一。 但不知是否義大高層就此認為「原來職棒經營這麼容易」，結果在13-14的休季期間，至少就筆者的觀點來看，球團董事長與領隊在這段最重要的「行銷準備期」唯一做的就是「什麼都沒做」，甚至連年度的球場活動行事曆都完全沒有規劃。會這麼推測筆者是有根據的，在去年四月份的這則報導最後一段，義大謝領隊如此表示「謝秉育表示，球團正在努力開會討論該如何救票房，除了積極安排球員走進校園，把學生球迷拉進來，並且跟義大世界合作，用配套措施挽救。」這就奇怪了，「前進校園」以及「與集團相關企業（義大世界）合作」這不是應該都在「球季開打前」就應該進行協調，怎麼會在球季開打後才臨時開會進行規劃與橫向協調？當然很快我們就知道，在當年謝領隊之所以在開季前沒有做任何事情，是因為他有更重要的「任務」要進行，而且時間長達將近半年（關鍵字：「鬥」「轉播」，嗯……就是這些啦），而在之後推出的「全犀主場」、「紫海應援」等等，看操作過程就知道完全是急就章且毫無章法，球團如此盲目的操作，票房當然開始下滑（據統計，14球季前14場主場票房義大比前年同期衰退3.96％）實際上衰退幅度並不大，可這時謝領隊使出了最終絕招－－引進MLB大牌球星，所以賈西亞來了，但謝領隊搞不清楚前一年引進曼尼的成功因素，天真的以為只要引進大牌球星就能挽救票房，卻對更基本的球迷服務與行銷視而不見（當然，那時謝領隊滿腦子想到的只有「鬥死某人」），雖然球團方面十分努力，但狀況一直沒有回來，甚至導致宣推部門的大將李家梵在六月提出離職（還好因為謝領隊去年的昏庸，讓李小姐與徐裴翊相遇並開始合作，
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開創臺灣少有的體育優質媒體，在這裡還是要為兩位美女鼓鼓掌），在這樣毫無目標策略的瞎搞的結果，14年義大的主場票房重挫37.46%，僅有4293人在四隊居末。 也因為去年義大高層完全放給謝領隊操作後的結果太過慘烈，今年義大重新與悍創恢復合作，並且削去了謝領隊相當程度的權限（所以今年的謝領隊非常的「乖」），但去年一年造成的傷害太大，幾乎等於全部要從頭開始扎根，這並非今年重新宣告徹底以高雄為屬地，並且把球場加油應援搞好就能輕易恢復。 寫到這裡，應該會有人提出疑問：不是說屬地主義是職棒經營的主流，那麼臺灣要作好屬地主義經營，必須要具備哪些要件呢？ 筆者以為在臺灣能看到的答案，仍然是在Lamigo（唉，沒錯，講到都煩了，但這是臺灣唯一能夠引用的範例，
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） 不過我想給大家看的，不是這兩年的Lamigo＋桃園，而是「2011年」。 2011年，原籍高雄的La new高熊正式宣告遷移至桃園，並改名叫Lamigo桃猿，不過我是到隔年才首次進場觀看，我記得我去的日子正是鋒哥擊出他當季首發全壘打（也是再見全壘打）的隔天，原本想說因為這樣的激勵，在票房最好的週六「應該」會有人潮，但大家可以看看這張照片，當天連二層看臺都沒開放（其實當年季賽也沒幾次開放二層）
在比賽進行中大致逛了一下，沒錯，球團整理的還不錯，一壘側的潮店裝潢品質也不錯，但這樣的裝潢並不能超越澄清湖時期（請參見編織野球少年夢的這篇部落文http://vaderisme.pixnet.net/blog/post/15590362）
但是在進入潮店閒逛時，我看到了這則景象
其實畫面很平凡，就是一個專著球員號碼T的爸爸帶著穿兒童版球迷服的小孩手牽手在那裡閒逛，但這個畫面開始觸動我的心，我開始注意四週 
除了這兩張，我看到在球場各個角落，都有許多這樣的親子組合，甚至還在走廊玩傳接球，最後讓我堅定信念的，是在比賽結束後的高鐵桃園站月臺
在空蕩蕩的高鐵月臺，我看到兩到三組穿同樣款是球迷服的父子檔（沒錯，就是現在被視為夢幻的主場白電繡款）小朋友親暱的與父親互動，而且還不時比出揮棒或投球的姿勢，看到這個畫面，一股熱血從我心口冒出：我看到了，真的看到了，臺灣職棒未來的希望火種。 在回家後我在FB與一位球友提到這些畫面，我並且大膽的預測「只要小老闆（劉玠廷）有發現這點，三年內Lamigo的票房必定大發」當時已經經歷過「失敗」經歷的前La New迷我朋友對我的興奮只淡淡的表示，
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或許吧，但我實在不抱希望，只是還不到三年，我當年的預測已經成真，而且還再繼續成長，對於這點「神預測」，筆者至今仍感得意。好了，這裡我要解說一下，為何我看到那個親子畫面就能預測Lamigo的桃園主場很有可能成功？原因是，我在三年前的桃園球場，第一次看到球迷的「縱向傳遞」，
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而且是屬於「中產階級式的」傳遞。 我想請所有看這篇文章的讀者，請你想一想你是如何成為職棒球迷？ 我想現在的主力觀眾群，應該大部分都是因為「跟朋友一起看」或者因為同輩的影響（尤其2001以後開始成為球迷的），這些球迷的形成模式，
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主要都是以「同儕」為主，因此傳播的方向大多是「橫向為主」。 但，現在卅歲以上的球迷，尤其經歷過職棒早年（職棒七年以前）全盛期的，應該有相當高的比例是「跟爸爸一起看球，自然而然就變成球迷」，只是職棒八年的放水案爆發後，大部分的青壯年球迷都選擇放棄觀看，這也形成了非常大的斷層，假如沒有職八的放水案，很可能現在的「縱向傳承」已經到了第三代。 但縱使如此，且在經歷2006-2009的多次傷害後，在雙北與桃園新竹仍然培養出一批白領球迷，這些球迷在結婚生子後，仍然願意到球場看球，而且與職棒早年不同的是，現在的球場應援已經沒有早年的流氓殺氣，更偏向「休閒」，因此在球場設備與加油氣氛改變後，這批白領父親球迷更願意把孩子帶進球場，正式形成「縱向傳播」。當我確認這點後，就明白只要球團的主事者能夠在球場塑造出「適合全家人觀看」的軟硬體，就能吸引更多球迷成為死忠。 這也是其他三支球團在策略上的根本問題：他們的策略仍是以「同儕效應」為主，但對於「縱向傳播」效應的著墨還不夠「用力」（為了避免誤會，我不是說其他球團沒做，但力道還不夠）而最早發現這點的也是Lamigo的小老闆，所以他在找對方向後，終於獲致成果。 但球團主事者找對方向且願意投入資源，就保證一定能夠成功嗎？這時筆者就要提出最後一個要素：「時間」。 沒錯！就算找對了方向，也並非一蹴可及，就拿現在大家公認的成功範例－Lamigo來看，他們也是花了兩年的時間逐步改善軟硬體設施之後，才敢正式宣告「全猿主場」並獲得成功，但去年的謝領隊並沒有明白這點就貿然的推出全犀主場，自然全無效果。至於今年就筆者從朋友那邊得知，今年義大球團在澄清湖的加油應援其實已經相當出色，之所以看似效果有限，是義大去年亂搞的咎由自取，今年等於從頭開始，就算方法正確，筆者估計最快也要三年才能看到成果，但筆者就擔心義大的高層沒有那個耐心等待現在的努力發酵就直接中斷，這樣的話，自然會得到「屬地主義在臺灣無法成功」的錯誤印象，但這並非作法有誤，只是缺乏耐心等待成功的最後一項要素－「時間」而已。，
